Aux sources de l’innovation – Innover

Aux sources de l’innovation – Innover

Innovation, innovations

A l’heure des fintechs, des startups de disruption massive, l’innovation fait couler beaucoup d’encre. Un peu comme le bonheur, on trouve beaucoup de recette et pourtant… Qu’est-ce qui fait le succès d’une innovation ? Comment s’assurer qu’elle soit efficace, c’est à dire qu’elle émerge, ET qu’elle soit vraiment mise en œuvre ? Cette série de billets propose quelques pistes pour répondre en 4 étapes :

  1. Innover, qu’est-ce que c’est ?
  2. Est-ce qu’il y a des raccourcis, par exemple peut-on apprendre l’innovation ?
  3. Que tirer de l’analyse des innovations réussies et des situations qui semblent la bloquer ?
  4. Quelles conditions permettent à l’innovation de s’enraciner et de porter des fruits?

Innover ?

Nadya Zhexembayeva
Nadya Zhexembayeva

Nadya Zhexembayeva se présente comme « Chief Reinvention Officer ». Son discours est assez simple : « vous devez réinventer votre business tous les trois ans et demi » (voir sa conférence TED). Et l’explication semble assez logique. La durée moyenne entre naissance et de déclin des activités diminue et tend actuellement vers 7 ans. Les statistiques semblent dont recommander d’innover fortement avant d’entamer le déclin. Et en effet, les cas de disruption massive version « David contre Goliath » sont fréquents. Faute de quoi votre activité risque de mourir. Les fruits de l’innovation sont donc vitaux pour quiconque souhaite pérenniser son activité.
Ok, alors disons que c’est important, mais au fait, qu’est-ce que c’est que innover ?

Alex Pentland
Alex Pentland

Alex (Sandy) Pentland propose cette piste dans « The roots of innovation » : innover, c’est essayer de nouveaux comportements. Ce très photogénique et brillant professeur au MIT se penche sur le phénomène des « signaux honnêtes » pour comprendre l’efficacité des entretiens d’embauche ou des speed datings. De quoi s’agit-il et quel lien avec l’innovation ? C’est assez simple : nous avons appris à décider très vite, de manière largement inconsciente. Nous reproduisons cela dans nos organisations de sorte que nos comportements sont une expression de notre réseau social plus que de notre réflexion. Par conséquent nous avons plutôt tendance à reproduire qu’à innover. A nous conformer qu’à inventer de nouvelles voies. Et Sandy Pentland n’assène pas cela, il le mesure. Spécialiste du « reality mining », il a conçu des « sociomètres », outils qui lui permettent d’analyser les interactions entre des personnes qui prennent des décisions. Tout simplement en mesurant des paramètres comme le rythme de parole, les hochements de tête, etc. Donc Sandy Pentland mesure ces fameux « signaux honnêtes », que l’évolution nous a appris à préserver pour favoriser la perpétuation de l’espèce. Un exemple de ces signaux : le springbok, cette gazelle d’Australie, fait des bonds en hauteur quand il fuit devant un prédateur. Absurde ? En fait, c’est un moyen de signaler qu’il est en pleine forme, en gros il fanfaronne pour que le prédateur lui préfère un individu faible. Nous humains rougissons, par exemple, nous hochons la tête, nous adoptons des postures mimétiques, en fait nous émettons et recevons de nombreux signaux.

Ces signaux sont non-verbaux et inconscients, tant dans leur émission que dans leur lecture, et nous les utilisons en permanence. Par exemple, Pentland remarque que, pendant les périodes électorales, des groupes d’étudiants se reconfigurent spontanément pour rassembler des personnes partageant les mêmes convictions, ce qui renforce ces convictions. Plus généralement, il conclut de ses mesures que, dans nos choix, les attitudes et les actions de nos pairs prédominent par rapport à la logique ou à l’argumentation. Nous sommes visiblement guidés dans nos délibérations par le sens commun, et le sens commun est fruit de l’ensemble des habitudes de notre « famille sociale ». Cet apprentissage social nous influence en exerçant une pression sociale. Nous favorisons inconsciemment des décisions basées sur des associations entre ces signaux et les choix à faire. Et c’est efficace ! Alors qu’un entretien d’embauche fournit dans un temps court une quantité objectivement faible d’information, les choix qui en découlent sont bons à 79% selon Pentland. Alors quoi ? Et bien le problème c’est que ces mécanismes favorisent le consensus, la maximisation du ROI à court terme, la minimisation des risques, la conformité. Vous voyez le problème avec l’innovation ?

C’est là qu’arrive le marché aux idées. Les abeilles qui essaiment choisissent le lieu de leur future ruche par un cycle répété d’exploration et de recrutement. Chaque individu peut proposer des idées, et tenter de rallier d’autres individus. Progressivement, le lieu « idéal » convainc tellement d’abeilles qu’il s’impose à toute la colonie. Les sociomètres de Pentland montrent que des chargés d’innovation dans une entreprise agissent de manière similaire. Leur comportement est un cycle de rayonnement hors de l’équipe « innovation » et d’échanges internes. Et plus le cycle est rapide, plus son activité sociale est riche, plus sa créativité est élevée.

Donc, innover, ce serait essayer de nouveaux comportements. Et créer des innovations qui réussissent supposerait de parvenir à convaincre de leur pertinence. Voilà déjà une bonne raison pour installer plus de machines à café et réapprendre les bienfaits de la cohésion sociale dans l’entreprise qu’en pensez-vous ?

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