Convergence agile

Convergence agile

L’édition 2015 de la conférence Lean Kanban France, c’est la rencontre avec des orateurs remarquables de l’agilité en IT. Mais c’est aussi un cette année un très enrichissement croisement de points de vue qui démontre une vraie convergence de points de vue face à la complexité et l’accélération de notre environnement. En effet, on n’a pas parlé uniquement d’informatique, de projets, de « flow » de stories, etc. Karl Scotland aborde  la transformation agile en nous parlant de ronds-points. Mélanie Poulain facilite le travail collaboratif en utilisant des outils d’agilistes, de comédiens et d’animateurs de colonies de vacances. Alexandre Gérard transforme un porte-avions fragile en multiples speed-boats autonomes et performants grâce à des valeurs fortes… Cette conférence est celle d’une convergence agile, l’émergence de modes d’organisation humains plus adaptés à gérer la complexité. Et, qu’il s’agisse de diriger une entreprise, de dessiner un rond-point ou d’aider des managers, les similitudes des solutions adoptées sont tout à fait remarquables.

 Les ronds-points agiles de Karl Scotland

La keynote de Karl Scotland  a un objectif clair : nous vendre une n-ième idée géniale pour réussir une transformation agile. En l’occurrence il s’agit de déployer Kanban à large échelle en utilisant l’outil « X-Matrix » proposé par Hoshi Kanri. Selon Scotland, l’outil ne doit pas être utilisé de manière rigide. Il sert avant tout à explorer, visualiser et communiquer les éléments d’un système kanban, ainsi leurs corrélations. Plus que l’outil, ce sont les échanges qui ont lieu autour de l’outil qui ont de la valeur. En fait, plus que la présentation de X-Matrix (si vous souhaitez approfondir cet aspect, voyez cet article), c’est cette posture qui fait l’originalité de son propos. Il propose de déployer la stratégie, plutôt que les tactiques. Par exemple pour lui, l’agilité c’est de la stratégie, alors que ce qu’on appelle « Agile », c’est une tactique.

« Agility is a strategy, Agile is a tactic. »

Parce que c’est plus important, plus efficace de donner une direction que de dire quoi faire. Parce que des contraintes de gouvernance, qui prescrivent ce qui ne doit pas être, sont comme un exosquelette qui freine la croissance. Alors que des « contraintes autorisantes » (enabling constraints) sont comme un squelette interne. Elles permettent de rester cohérent, de garder une forte cohésion, tout en poursuivant librement la croissance. L’analogie avec le monde vivant est simple et puissante. La croissance des crustacés est contrainte par leur exosquelette, une dangereuse mue est nécessaire pour grandir. C’est pourquoi, Karl Scotland recommande de chercher dans chaque organisation le système d’exploitation le plus adapté. Et de ne pas essayer de copier directement des modèles, des tactiques, comme par exemple le « modèle Spotify ». Même si vous aimez passionnément courir, n’essayez pas de reproduire les exploits des plus grands. Il prend l’exemple de Mo Farah, champion du monde de 5000m qui réussit à augmenter sa vitesse progressivement dans un entrainement en altitude.

 

Mo Farah, champion du monde de 5000 m.
Mo Farah, champion du monde de 5000 m.

En résumé, si vous êtes un chat tigré, ne vous prenez pas pour un jaguar !

Mais c’est bien joli, cette théorie des « contraintes autorisantes », mais est-ce que ça marche ? Karl Scotland prend la disparition des feux tricolores. Une source de chaos ? Tout le contraire. Les « magic roundabouts » sont des ronds-points « à l’anglaise » à l’intérieur desquels on retrouve de petits giratoires. Voici le rond point magique de  Swindon en Angleterre :

Magic rondabout
Schéma d’un « rond point magique »

 

Considéré comme le plus effrayant du pays, il est aussi le plus sûr et celui qui offre le meilleur débit de circulation. Les facettes de cette métaphore et leur proximité avec l’IT sont multiples. Pour n’en citer qu’une, cette approche montre qu’on peut augmenter le débit global du flux en réduisant le débit à l’entrée du processus. A l’appui de cette évocation , K. Scotland nous propose cette vidéo, qui montre comment la ville de Poynton résoud un épineux problème de circulation qui coupe le centre ville en deux :

Karl Scotland nous propose également une version modifiée du manifeste agile. Il met l’accent sur un point de vue plus stratégique que tactique et suggère :

  • de favoriser une économie du flux (s’assurer que l’on délivre de la valeur rapidement et au meilleur coût, etc),
  • de réduire la taille des expérimentations pour apprendre vite, souvent et de manière, là encore, frugale,
  • de livrer des services, en s’assurant de leur parfaite adéquation à la la raison d’être de l’entreprise,
  • et bien entendu de mettre en place une boucle de rétroaction efficace en mesurant et en répondant aux retours de la part des utilisateurs.

 

Manifeste agile : stratégie, flux, vision et rétroaction rapide
Manifeste agile : stratégie, flux, vision et rétroaction rapide

L’approche est intéressante, et en même temps, nous sommes plusieurs à nous interroger après la coFail-First-Attempt-In-Learningnférence : pourquoi avoir effacé l’humain de cette liste de valeurs. Cela nous laisse une impression de gêne.

Pourtant l’approche de Karl Scotland semble bien intégrer la composante humaine quand il fait travailler ensemble chez Rally Software toutes les catégories de collaborateurs et les clients.
De même quand il reprend cette interprétation du mot « fail » (échouer), en faisant un acronyme : « First Attempt In Learning » (première tentative d’apprentissage).

Les outils de facilitation de Mélanie Poulain

Une autre conférence marque le croisement des expériences et des points de vue. Mélanie Poulain commence son parcours avec une mission peu engageante : la performance par les processus. Mais l’entreprise souffre, un cabinet mène une étude anthropologique et montre une image rigide, repliée sur elle-même plus qu’entreprenante.

 

L'anthropologie, révélateur de la culture d'entreprise
L’anthropologie, révélateur de la culture d’entreprise

Les dirigeants réunissent le personnel pour annoncer une réorientation stratégique profonde. La mission de Mélanie change : « aidez-nous à mieux travailler ensemble ». « Un CODIR qui dit ça vous autorise implicitement à échouer », rappelle Mélanie. Pas si fréquent. D’autant qu’on lui donne les moyens de son actions. Elle intervient gratuitement auprès des diverses entités de l’entreprise en tant que facilitatrice interne. Et qu’utilise-t-elle ? Alors que c’est encore délicat parfois de parler de jeux sérieux, elle pioche carrément dans les astuces des colonies de vacances et organise des jeux, pas sérieux du tout, pendant la pause de midi. Les places sont limitées… et prises d’assaut !  Les réunions facilitées se multiplient, et, signe de succès, les pratiques se reproduisent indépendamment de son action. Le lien avec les pratiques agiles est vite fait quand elle présente les outils utilisés en réunion. Planning poker, dotvoting, marshmallow challenge, rétrospective en étoile, … Un vrai manuel du parfait agiliste.

 

Quelques outils de facilitation utilisés par Mélanie Poulain
Quelques outils de facilitation utilisés par Mélanie Poulain

Les speed boats d’Alexandre Gérard

Quiconque a déjà entendu parler du reportage « Le bonheur au travail », diffusé en février 2015 connaît Alexandre Gérard. Sa conférence porte un message enthousiaste « Et si les entreprises libérées pouvaient changer le monde ? ». De son point de vue « dans 5 ans le mouvement des entreprises libéré aura fait basculer le monde économique ».

Alexandre Gérard
Alexandre Gérard

Au-delà de ce pari, ce qui est frappant ici c’est la convergence de résultats et d’analyse entre l’agilité et ces modes de management d’entreprise « alternatifs » qu’évoque Alexandre Gérard. Alexandre Gérard, confronté à une crise grave en 2009 transforme radicalement le mode de fonctionnement de son entreprise. Il confesse « pendant 15 ans, j’ai géré la boîte pour les 3% ». Les 3%, ce sont les individus qui ne jouent pas le jeu. Et il fait cela car il abandonne à cette époque une croyance selon laquelle les individus n’aiment pas travailler. Ce qui le conduit, à donner à ses employés une très grande autonomie. Il  explique comment les responsables locaux sont élus sans candidats et comment les entités régionales décident de leur budget souverainement. Et bien entendu, ce qui résonne à nos oreilles c’est quelque chose comme « Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés. 1».
Alors que son entreprise avait les pires difficultés à affronter la tempête, tel un puissant porte-avions difficile à manœuvrer, il laisse émerger une organisation fortement décentralisées. Désormais, elle se compose d’une quarantaine d’entités régionales autonomes. Ces « speed-boats » agissent et décident localement avec une telle liberté d’action que Alexandre Gérard consacre actuellement 30% de son temps à l’entreprise, le reste se répartit entre un travail de consultant auprès des dirigeants et de conférencier.

Et d’ailleurs en entendant Alexandre Gérand, on croit entendre un consultant spécialisé dans la transformation dite agile. Quel est son rôle dans l’organisation alors ? « J’ai un rôle de gardien des libertés et des valeurs, de la culture », nous dit Alexandre Gérard. Tout comme Karl Scotland, il porte la stratégie, laissant la tactique à plus compétents que lui : ceux qui sont au contact direct des difficultés du terrain.

La performance comme cible, l’agilité comme moyen

Voici donc trois conférences qui, décidément, marquent une ouverture importante. Trois conférences qui témoignent, chacune à leur manière, de tentatives pour rester performant alors que tout change à un rythme effréné. Et qui, chacune à leur manière, font écho aux principes, aux valeurs, aux outils de l’agilité.   Une manière de  nous rappeler que « Agile » est bien plus qu’une boîte à outils pour informaticiens. Une manière de nous rappeler que l’agilité est la vraie cible. L’agilité, cette capacité à s’adapter, à innover, à être performant dans un environnement complexe, changeant, riche en ruptures.

 

 

Notes:
1. Source : http://agilemanifesto.org/iso/fr/

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