La « transformation agile » patine, prenons un bain !

Transformation Agile : déjà-vu ?

Le projet de « transformation agile » de l’Entreprise est lancé depuis bientôt 2 ans. Les équipes sont accompagnées par un groupe d’une dizaine de coachs. Et elles ont réussi quelques projets en mode agile. Mais quand l’oncle Pierre est sollicité, on n’a plus que deux coachs. On est en régime établi, après tout. Alors pourquoi les équipes n’ont pas vraiment envie ? Pourquoi certains projets se croient agiles alors qu’ils font trois mois de spécifications complètes (mais attention hein, en mode itératif) ?
Vous avez peut-être déjà vécu une situation semblable. Comme Pierre, vous avez alors probablement entendu ce discours un peu fataliste qui l’accompagne. Le projet est sur les rails, l’essentiel c’est de ne pas faire trop de vagues après tout. Vraiment ?
Et si on pouvait dépasser cette situation, se demande Pierre. Et si il était vraiment possible de passer de cette sorte de fatalisme institutionnel à un véritable enthousiasme, avec de belles réussites à la clé…

Transformation agile, prenez un bain d'enthousiasme ! - Credits : 20minutes.fr

Bloqués sur « presque »

Au vu des indicateurs de performance, elle semble plutôt bien partie cette transformation agile. Une vingtaine de projets répertoriés, des équipes obéissantes qui remontent des signaux plutôt positifs, une vingtaine d’accompagnements par les coachs, ça roule tout ça ! Et si on entend, de-ci de-là, qu’il n’y a pas trop d’envie, ma foi c’est la fameuse et normale « résistance au changement », pas vrai ? Pendant ce temps, il reste possible de présenter une situation assez propre au CODIR.
Sauf que.
Sauf que, pas très loin de là, dans l’Entreprise, Pierre a vu se dégrader une situation similaire. Une belle injonction « soyez agiles, on vous fait confiance ». Et, petit à petit, l’équipe qui se délite. Et pour le client un vrai manque de résultats. Le calme apparent peut cacher la tempête. En tout cas, ce sentiment qu’on y est presque peut nous empêcher d’arriver à une vraie belle réussite. Dommage non ? Et ce genre de schémas se répètent dans beaucoup d’organisations. Comme une sorte de fatalité qui fait que l’énergie du groupe dépend de l’implication directe du coach dans les activités quotidiennes.

Hmm, d’accord mais qu’est-ce qu’on y peut ? Tu dis toi-même que ces choses ont tendance à se répéter dans les organisations.

La définition de FINI

Une première chose toute simple mérite d’être tentée : revenir aux fondamentaux. Les méthodes agiles recommandent de commencer par définir ce que « fini » signifie. C’est à la base de toutes les approches basées sur les tests. Et ça permet d’aller vers ces fameux flux tirés que nous espérons tous. Mais là, on va essayer de pousser l’approche. L’idée c’est d’aller au-delà des objectifs immédiats du projet de transformation. Est-ce que la « vision » qui porte notre transformation est une véritable ambition, positive, désirable et attractive ? Comment est-ce que le projet s’y est pris pour « aligner » les équipe sur cette vision ? Est-ce que tout le monde adhère ? Alors là bien sûr, on prend un risque.

Ah ?

Oui, cette discussion doit au moins avoir lieu avec Jean, le sponsor du projet. Ou avec Paul, le pilote. Eux seuls disposent de l’autorité suffisante pour mettre en œuvre l’ambition. Dans le premier cas, il nous faut un sponsor investi, vraiment passionné par la destinée du projet. Et parfois le système interne de l’Entreprise conduit Jean à privilégier d’autres préoccupations, largement plus utiles (à court terme). Et c’est complètement légitime, en fait. Dans le deuxième cas, Paul doit avoir assez confiance dans l’avenir pour faire advenir la vision, même si pour y arriver il faut s’écarter un peu des us et coutumes. Et ça n’est pas simple non plus, surtout quand l’Entreprise est un « opérateur historique », avec ses silos générateurs de frictions (voir l’article sur la coopération à l’échelle). Donc il est possible que les acteurs centraux soient tentés de se contenter d’un projet « acceptable ». Parce que viser une réussite enthousiasmante peut signifier prendre des risques. Et, là encore, l’organisation peut nous pousser à craindre ce genre de choses.

Ok, et bien supposons que j’ai un sponsor qui a vraiment envie de faire aboutir une vision claire et véritablement « partagée », on fait quoi ?

On change de vallée

Ok, jusque-là ce post semblait raisonnablement sérieux, mais on s’égare. C’est pas Alice aux pays des merveilles ici !

Et bien on ne s’égare pas tant que ça en fait. Dans autre article consacré au lâcher-prise, nous évoquions des manières moins déterministes de faire émerger la performance en jouant plutôt sur le cadre. Basée sur les théories de la complexité et des systèmes dynamiques, ces approches sont souvent sous-jacentes dans les pratiques du « management 3.0 ». Dans certaines conditions, les systèmes dynamiques (comme les organisations par exemple) ont tendance à converger vers un « bassin », un comportement limite1. L’ensemble des conditions initiales qui amène un système vers un attracteur est appelé son bassin d’attraction. En gros, les mêmes conditions tendent à conduire aux mêmes comportements, à reproduire les mêmes situations. Par exemple, les projets de l’Entreprise respectent généralement le budget mais sont presque toujours en retard.

Changer de bassin d'attraction
Changer de bassin d’attraction (in « Le management Agile »)

D’un côté l’équipe joue le jeu pour assurer sa tranquillité, de l’autre l’équipe se lasse et se dissocie. Dans tous les cas on a une double difficulté, liée d’une part à la confiance dans le management et d’autre part à l’envie, au désir. Nous, les équipes, on doute que cette transformation puisse vraiment résoudre les frictions entre silos de l’Entreprise. Et comme on nous a demandés de nous « aligner » sagement sur la vision, et bien, on n’a pas vraiment vraiment envie. Alors, si on a un sponsor qui a vraiment envie de faire aboutir une vision claire et véritablement « partagée », c’est le moment d’essayer de changer les conditions initiales (la vallée, le bassin d’attraction) pour changer le comportement limite (l’attracteur). Parce que finalement, ce qui importe ce n’est pas les méthodes que vous mettez en place, le nombre de projets qui se déclarent agiles. Ce qui devrait définir votre situation « FINI », c’est une structure émergente, stable, un ensemble de comportements qui répondent durablement à votre ambition. En bref, un attracteur vraiment cohérent avec l’ambition du projet.

Et voilà, ça c’est du concret, bravo.

Oh non, pas l’ironie mordante, Paul, on essaie de t’aider là… Mais tu as raison, on est bien d’accord, pour l’instant c’est de la théorie. Et faire changer les comportements d’un groupe humain c’est tout sauf simple. Pourtant on peut s’arranger pour que ça se produise.

De l’alignement à l’enthousiasme

Tout d’abord, tordons le cou à une idée reçue : on ne change pas une culture. La culture c’est l’ombre portée de l’organisation. Les gens se comportent comme l’organisation les y incite2. Si je suis objectivé sur les ventes à trois mois, je serais idiot de favoriser la stabilité de l’Entreprise à 5 ans.
La culture c’est la somme des comportements des gens. Notre fameuse structure émergente, notre attracteur. Et donc, c’est comme les gens, on n’aligne pas une culture. Oui, on ne peut pas vraiment « aligner » pas les gens, en tout cas : pas durablement. On ne tire pas sur les fanes des carottes pour les faire pousser. Ce qu’il faut, c’est des conditions (initiales) propices au développement des carottes. Et c’est pour ça qu’on évite aujourd’hui de mener les gens… à coups de carottes et de bâtons.

Favoriser l'enthousiasme (crédit photo : qualisocial.com)
Favoriser l’enthousiasme
(crédit photo : qualisocial.com)

Donc la culture, on ne peut pas la changer directement. Ce qu’on peut c’est changer les conditions de son émergence. Ce qui suppose de modifier l’organisation.

Aïe, houlà, c’est impossible ça, on ne va pas révolutionner la maison du jour au lendemain !

Oui, rassure-toi, Jean, pas la peine de redessiner l’organigramme. Parce que la carte n’est pas le territoire, l’organigramme n’est pas l’organisation. En fait, l’organisation, on la fabrique en permanence par nos échanges avec les gens qui nous entourent. On devrait parler de processus d’organisation en fait. C’est ce qui permet à de nombreux managers décidés, raisonnablement sûrs d’eux-même et confiants dans leurs équipes, de faire des choses formidables au sein d’organisations compliquées. Ils changent l’organisation, localement, juste en agissant différemment, sans tout remettre en cause, mais en assumant fortement leur rôle au profit de la raison d’être de l’Entreprise.
Et une des choses qu’un manager décidé peut faire, justement, c’est échanger avec son équipe à propos de la mission, les inviter à s’en emparer vraiment, et tâcher de les aider à y parvenir. Sans chercher à leur dire comment faire dans le détail. En s’assurant d’une chose : la présence du désir. Vraiment, vraiment. Parce que s’il y a un vrai désir d’aller vers l’ambition qu’il propose, quelque chose de neuf apparaîtra. Quelque chose comme de l’enthousiasme. Un moteur intrinsèque. Un élément nourricier pour faire pousser de belles réussites.

Prenons un bain… de positif !

Et pour susciter l’enthousiasme, chacun a sa manière. Jusqu’ici, Pierre laissait l’inspiration le guider. Et puis il a découvert qu’on pouvait vraiment construire les conditions d’émergence de l’enthousiasme. A condition d’être totalement sincère et engagé soi-même, patient et prêt à laisser le groupe mettre en œuvre ses idées. En partant des forces, des ressources de l’équipe. En tressant ces ressources avec l’ambition, à partir des histoires vécues de chacun de ses membres. Pierre a découvert et utilise l’Appreciative Inquiry (ou démarche appréciative). En fait, il s’est rendu compte qu’il agissait naturellement de manière appréciative. Avec l’Appreciative Inquiry (AI), il va plus loin, il fait prendre à l’équipe un véritable bain d’optimisme et d’enthousiasme. Se raconter des passages positifs de notre expérience nous rapproche, et nous permet de découvrir les forces et les envies que nous partageons, au service de la mission de l’Entreprise. En quelque sorte, c’est un super moyen de mixer déterminisme et chaos. Allier une ambition claire et les rêves d’une équipe. Aller vers une situation stable sans savoir vraiment la décrire précisément, mais en sachant globalement à quoi elle répondra. Et avec un véritable enthousiasme en chemin.

Mince, la démarche appréciative, ce serait une sorte de fabrique à attracteurs étranges ?

Peut-être bien ! Un moyen de sauter d’un bassin d’attraction à un autre, de changer de vallée. En tout cas, c’est une manière efficace de susciter des comportements complexes « orientés » dans une direction décidée à l’avance. Une direction ambitieuse, positive, désirable et attractive. En sécurité et sans révolutionner les choses. Mais en revenant vraiment aux fondamentaux du projet. Et en respectant profondément les gens.

Attends un peu, tu n’aurais pas un bon vieux résumé de ton truc, là, avec des mots simples ?

Hmm, et bien pour résumer disons : un groupe humain est la source d’interactions inextricables. Impossible de déterminer de ce qu’il va devenir avec certitude. Mais dans certaines conditions, son comportement aura tendance à revenir aux mêmes choses, dépit, abandon, ou bien enthousiasme, esprit combatif, patience… Quand vos équipes ont tendance à repasser par les mêmes étapes, alors il faut essayer de changer radicalement une partie des conditions initiales. Prendre un bain d’histoires positives et en extraire ensemble la substance, c’est un des moyens pour y parvenir.

Ah, je comprends mieux. Et tiens, ça me donne envie d’essayer 😉

Et si on pouvait réussir vraiment une « transformation », sans tirer les carottes par les cheveux ni les couper en quatre ?

(A suivre…)

Vous vivez une situation similaire ? Vous avez aimé ou détesté ce billet ? Discutons-en.

Notes:
1. Pour plus de détails sur ce lien entre complexité et management, délectez-vous de l’excellent papier de Pirim Lemberger : Le management agile
2. Pour plus de détails sur cet aspect des choses, profitez avec délices  de la magnifique keynote de Niels Pflaeging : « Organize for Complexity »

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *